領(lǐng)導(dǎo)力就是承擔(dān)責(zé)任，解決問題發(fā)布日期：(2015-6-2) 點(diǎn)擊次數(shù)：6916 |
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領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)有多種，領(lǐng)導(dǎo)力的核心在哪？
領(lǐng)導(dǎo)者不一定說非得要具備哪幾點(diǎn)品質(zhì)，我們要扣住領(lǐng)導(dǎo)力的核心。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是動(dòng)員群眾，解決難題。面對(duì)難題，領(lǐng)導(dǎo)者不一定有準(zhǔn)確答案，但他一定能發(fā)動(dòng)群眾，一起去發(fā)現(xiàn)真正的答案，不斷鼓勁，堅(jiān)持，直至解決問題。
所有的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)，都可看看它是否能幫助我們動(dòng)員群眾，解決難題，如果它能幫助我們，就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有幫助的品質(zhì)。但要注意，很多領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)屬于雙刃劍，比如果斷，它有可能幫助你動(dòng)員群眾解決問題，因?yàn)橛袝r(shí)領(lǐng)導(dǎo)者看得就是比群眾更遠(yuǎn)一些。但并不見得領(lǐng)導(dǎo)者看的都是對(duì)的，所以有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者并不需要那么果斷，而要多傾聽。
比如“阿里巴巴誠信危機(jī)”，馬云是偶然心血來潮發(fā)現(xiàn)的。有一天他偶然上網(wǎng)查了郵件群，發(fā)現(xiàn)很晚了幾個(gè)員工在討論晚上吃什么，其中一個(gè)女員工說：他媽的我還在辦一個(gè)案子。什么事能讓一個(gè)女員工說臟話？馬云就去找這個(gè)女員工來問，才發(fā)現(xiàn)阿里巴巴有員工涉及跟騙子合謀進(jìn)行欺詐的事情，很嚴(yán)重，而魏哲知道這個(gè)事，但不知道這個(gè)事這么嚴(yán)重。這個(gè)說明什么問題？技術(shù)手段是在這兒的，但并不保證信息能夠傳遞。
領(lǐng)導(dǎo)能力其實(shí)是一個(gè)做正確決定的能力，如果你能做一個(gè)正確的決定，你可能會(huì)引導(dǎo)你的企業(yè)向一個(gè)好的方向發(fā)展；相反，一個(gè)錯(cuò)誤的決定往往可能會(huì)將一個(gè)企業(yè)引向失敗。真正的的領(lǐng)導(dǎo)力就是一種能夠引領(lǐng)他的員工或是人民去面臨的新的問題，新的挑戰(zhàn)，并且引領(lǐng)他們?nèi)ソ鉀Q問題的能力。
技術(shù)上有一個(gè)名詞叫“寬帶溝通”,實(shí)際上真正最寬帶的溝通就是面對(duì)面的溝通。
軍事化管理的企業(yè)，要求底下有非常高的執(zhí)行力，這樣是一種很好的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？
組織上一個(gè)最早的傳統(tǒng)思想觀點(diǎn)叫做“組織是機(jī)器”，軍隊(duì)就是按照這個(gè)觀點(diǎn)去培訓(xùn)和管理的。這種做法在企業(yè)影響力是很大的，但是它的危害也是很大的。因?yàn)榻M織有些地方是機(jī)器，這些地方我們希望它機(jī)械化的運(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作，但是組織還有很多地方不是這樣。我們就要知道組織那些地方可以機(jī)械化運(yùn)作，那些地方不可以機(jī)械化運(yùn)作。
我說什么你就做到什么，這就叫執(zhí)行力，所謂的“加西亞的信”就是這樣。軍事化管理下，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力肯定有合理的成分在，但也會(huì)變成一些不合格的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行并不卓有成效的管理的一種手段。
執(zhí)行力是個(gè)好東西，執(zhí)行力的水平?jīng)Q定著一個(gè)企業(yè)是否具有競爭力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。
領(lǐng)導(dǎo)者要怎樣選擇接班人？
選擇接班人其實(shí)是很復(fù)雜的一個(gè)問題。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，企業(yè)因他而偉大，那他可能很難去選擇一個(gè)更杰出的接班人。那他走了之后，這個(gè)企業(yè)就不偉大了。真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者要有心胸去接受這一點(diǎn)——他走了之后企業(yè)在他選擇的接班人領(lǐng)導(dǎo)之下依然偉大；而且他要有眼光去選這樣的接班人，還要有能力培養(yǎng)這個(gè)接班人，要扶上馬再送一程。
2008年我跟《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯有一段對(duì)話。2008年喬布斯已經(jīng)很紅了，那時(shí)候Ipod已經(jīng)整個(gè)改變了MP3產(chǎn)業(yè)和音樂產(chǎn)業(yè)，iphone也剛剛推出。當(dāng)時(shí)我們談到喬布斯，他說他不認(rèn)為喬布斯是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。我說為什么？他認(rèn)為喬布斯是貝多芬，說貝多芬從來沒有領(lǐng)導(dǎo)什么，只是創(chuàng)造了九部美麗的交響曲；喬布斯把蘋果公司作為他的交響了隊(duì)，來創(chuàng)造一些美麗的交響曲。他說偉大的領(lǐng)導(dǎo)者留下的遺產(chǎn)是偉大的公司，但他沒有看到證據(jù)證明喬布斯在締造偉大的公司。他說喬布斯將來留下來的遺產(chǎn)很可能只是那些令人驚嘆的個(gè)體創(chuàng)造——ipad、iphone這些個(gè)體產(chǎn)品。他說那番話的時(shí)候，我和他都不知道喬布斯已經(jīng)時(shí)間不多了。我們很快就有機(jī)會(huì)來觀察喬布斯是不是留下一家偉大的公司。
現(xiàn)在企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)有種代表性觀點(diǎn)，一種是對(duì)升到一定職務(wù)的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，另一種是對(duì)企業(yè)的任何人來說 都要從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來考慮問題。那種方式對(duì)企業(yè)最有利？
確實(shí)每個(gè)崗位都需要領(lǐng)導(dǎo)力，但是在一個(gè)組織當(dāng)中，隨著職位的升高領(lǐng)導(dǎo)的成分在加大，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)一定要分層次。并不是每個(gè)員工都要講領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)在高層都沒有搞清楚，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)應(yīng)該先從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開始。
在一個(gè)企業(yè)推行領(lǐng)導(dǎo)力，需要具備什么樣的企業(yè)文化？
企業(yè)文化跟領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不行，領(lǐng)導(dǎo)力肯定也不行；領(lǐng)導(dǎo)力不行，企業(yè)文化肯定也不行。比如富士康之前有工人跳樓，出了問題后富士康解決方式是把所有的樓用鐵絲網(wǎng)圍起來讓人沒法跳，這是一種解決技術(shù)性問題的方式，不能夠根本的解決問題。富士康的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化是一回事，很難說在企業(yè)文化的土壤上能夠解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題。
富士康的企業(yè)文化是一種機(jī)器文化、一種帝國文化，在這樣的文化里很難有領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。操作一個(gè)機(jī)器需要什么領(lǐng)導(dǎo)力？不需要。而在一個(gè)帝國里，大家會(huì)認(rèn)為只有一個(gè)人會(huì)需要領(lǐng)導(dǎo)力，那就是郭臺(tái)銘。富士康是一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營做得很好的企業(yè)，但員工會(huì)跳樓，就說明一個(gè)企業(yè)不是抓好生產(chǎn)運(yùn)營就可以的。反過來，我覺得海底撈做得比富士康好，因?yàn)楹５讚频钠髽I(yè)文化更配套，并且確實(shí)在細(xì)節(jié)上貫徹落實(shí)企業(yè)文化。
領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者凝聚人心的能力，而“員工是領(lǐng)導(dǎo)的影子”。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力正是推動(dòng)企業(yè)文化形成的根本原因，領(lǐng)導(dǎo)者要想將自己所倡導(dǎo)的那些價(jià)值和信念變成團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)，就必須以出色的領(lǐng)導(dǎo)力——而不是帶有強(qiáng)制的權(quán)力——讓員工看到那些價(jià)值和信念在實(shí)踐中得到切實(shí)有效的驗(yàn)證。當(dāng)然，一旦文化形成，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮就會(huì)受到其影響，正如心理學(xué)家沙因指出的那樣，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)硬幣的兩個(gè)方面。
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